中国家电行业要在比较中寻找竞争力_中国,家电,行业
近年来，我国家电行业的发展可谓悲喜交加，身在其中的企业既经历了成长初期快速发展的快感，也面临着供大于求矛盾下的市场恶战利润不断下滑伤痛。无论是海尔、TCL等已初步实施全球化的国内家电巨头，还是长虹、科龙遭遇发展挫折的探路者，或是美的、格兰仕、志高为代表的一批新势力，或者数不胜数的不知名中小企业。他们都在问自己一个问题：到底什么才是家电企业的核心竞争力？ 对于目前国内诸多的家电企业而言，又应该通过什么方式使他们摆脱长期以来低效率、低水平的竞争？除了建立核心技术创新体系，难道我国家电企业就没有别的方法了？外资企业的那套模式和经验是否适合我们？短期内我们又应该如何避免立于不败之地？这些问题构成了我国家电企业多年来在发展中不断要面临的一道道坎。
家电企业有喜有忧 近年来，在我国市场经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面行业整体竞争力不断提升。产能呈现大规模化发展，上千万套的生产基地层出不穷；产业链不断完善，珠三角、长三角、环渤海湾三大产业基地不断发力，武汉、芜湖等新兴产业基地正在崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业的制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，包括海尔、TCL、海信、格力、春兰等企业除了在国内市场树立了较强有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”发展。 就在我们为国内家电企业在短短二十年的时间内获得了迅猛发展而欣喜的同时，一些存在于行业内部的问题开始频频出现：盲目扩张规模化，圈地建厂造成产能过剩，一些家电领域的产能足以支撑全球的需求量，但市场范围却囤于国内，最突出的就是空调和彩电；产能过剩后造成企业间的恶性竞争，价格战火持续不断，企业利润持续走低、企业竞争力薄弱。通过近年来部分上市家电企业的年报，我们清晰地看到企业利润呈持续下滑的趋势，这种走势令人吃惊；市场环境不成熟，相关的法规和准则的缺失，企业的市场竞争行为得不到正确引导和有力约束，发展一度步入死胡同。 此时，人们找到病根并开出了药方：企业核心竞争力缺乏，要加强技术创新体系建设。特别是一些家电企业要迅速掌握并拥有产品的技术创新能力，引领国内以至全球家电产品的发展方向。 但问题随后出现。我国家电企业的核心竞争力到底体现在哪些方面？又应该如何在短期内迅速实现对技术创新能力的有效突围？笔者认为，在目前的市场环境下，一方面，国内家电企业面临着来自全球市场一体化下的国际家电企业的挑战和压力。国际巨头们在资本运作、内部管理、产品工艺、技术创新等多方面拥有很强的竞争优势，他们在进入国内市场后迅速地将这种优势进行辐射和扩张。眼下，以LG、三星、西门子为代表的国外家电企业，纷纷转战中高端市场，尽管只占据了少量的市场份额却获得了高额的利润回报，就是充分看清了国内家电企业在这些方面所存在的劣势和弊端。 另一方面，众多中小企业还要面临国内家电巨头的挤压和重组。随着国内家电市场竞争从快速发展转向稳步增长，整个市场在经历了淘汰和洗牌之后，{TodayHot}也呈现出了“强者恒强、弱者恒弱”的发展格局。在这种背景下，占市场总量80%以上的中小企业今后的发展空间和时间成了一大难题。如何做强做大，获得市场空间。对于技术创新这一需要时间积累和足够资金投入的途径，显然短期内并不适合于许多国内家电企业的发展和成长。
学会寻找比较优势 短期内，国内家电企业加强并提升技术创新能力的可行性并不大。同时，每个企业都面临着来自各方面的重重压力，既要保证企业的稳定发展和正常流转，特别是资金流不能出现问题，还要面对着来自战略转型和流程再造过程中的巨大的风险和竞争压力，真是左右为难。 因此，笔者认为，国内家电企业建立核心竞争优势的可能性和空间比较小，但可以在竞争中寻找比较优势，扩大对市场的控制权和话语权。目前，国内家电企业的比较优势主要集中体现在规模化竞争、价格利器、中低端市场三方面。 一直以来，我国家电企业都将发展的重点投向于产能的扩张，力主做大规模的发展方向。包括TCL、海尔、海信、美的等诸多家电巨头，都建立起了几百万甚至上千万的生产基地。在这种思路指导下，家电企业的产能全面扩张，并快速成为全球家电业制造基地。其实，我们在为企业的产能过剩的问题而担忧之际，还应当看到跨国企业在进入国内市场之后，面临着对国内环境不熟悉、市场操作风险大等问题，不可能在国内市场投入重力进行规模化建设。这一点正好衬托出我国家电企业的规模化竞争优势。国内的企业只要能够引入先进的管理体系和流程，控制好生产环节的成本优势，那么这一点将会为企业的市场竞争赢得先机。 由于产能大、产业链完善，与国外企业相比，我国家电企业的产品生产成本大大降低。借助规模化优势转化而来的生产成本优势，我国家电企业参与市场竞争的能力大大增加。应该说，只要企业学会将这种规模化优势包装后进行理性放大，从而将其打造为我国家电企业所特有的竞争力。 而价格手段的运用，则是建立在规模化优势基础上的一种延伸和包装。虽然价格一直是公认的双刃剑，在帮助企业提升市场份额的同时，也极大地损害了企业的合理利润和空间。不可否认，我国家电企业在近年来的市场竞争中，正是依靠灵活的价格手段不断调整，不仅挤压了国外企业在国内市场上的市场份额，{HotTag}还实现了自身竞争力的打造和提升。与三星、大金等外资企业在国内市场坚守高端战略不动摇的策略相比，LG通过本土化策略的实施，短期内在国内的品牌影响力和市场份额大幅提升。这也是长久以来，价格战在国内家电企业市场竞争中经久不衰的根源所在。所以，现阶段对于国内家电企业而言，只要是理性范围内价格战仍应该使用，这也是我们面对国外企业的挑战时的主要反击手段。 同时，企业在市场策略的实施过程中还应该找准定位和市场坐标。而由于现阶段我国企业的核心竞争力缺乏，在新技术和新产品的研发上面缺乏足够的掌握和领导力。这就造成了我国家电企业长期以来在高端市场的竞争上面无法形成有力的竞争优势。相反，我国企业长期以来征战于中低端市场，充分掌握了这一阶层的消费习惯和特性，能够很有针对性的展开促销及推广。同时，由于受到国内市场竞争环境的局限和影响，我国市场的巨大容量仍然存在于中低端市场。 在这种背景下，我国企业应该将市场竞争的主要目标锁定在中低端市场上，从而有力地避开了与国外企业的针锋相对，活学活用“田忌赛马”的策略。这样，我们才能够有针对性地实施技术创新和技术研发体系的积累。
少数企业先走一步 近几年，在寻找比较优势的过程中，一些家电企业已经摸索出一条适合自身发展的道路，并且取得了初步的成绩。他们的案例也告诉我们，国内家电企业还是拥有相当的竞争优势和能力的。 海尔多年来坚持的品牌化发展道路，成就了她今后的业绩。无论是海尔发展初期的铁锤砸烂质量不合格的冰箱，奠定了质量为本的信誉之后，先后又推出了以“无尘安装、24小时服务”为内容的全心服务营销，建立了良好的口碑效应。之后，在具体的市场营销过程中，还注意借鉴和模仿国外先进的技术，在国内推广有新意和内容的新产品，引导国内市场的发展方向，逐步建立并形成了海尔的品牌效应。同时，在海尔的产品价格体系上一直高于国内同行，形成了品牌溢值的概念。最为关键的，海尔的品牌建设和提升不是一促而僦的，而有渐进式积累起来的，没有造成品牌的空心化。同时，海尔还善于塑造探路者和先锋者的形象，无论是高举民族家电工业的发展大旗，还是立足国内积极拓展国际市场，特别是欧美等发达国家设立工厂，打造有自有品牌的产品销售，这些都极大地帮助了海尔中国以及全球范围内品牌形象的提升。由于，海尔是中国第一个实施国际化战略的家电企业，因此他的品牌更容易被大众接受和传播，更具有案例价值，也这是海尔长久以来品牌兴盛不衰的根源所在。而海尔所有的市场营销、企业发展战略也多是围绕品牌，建立品牌展开，因此形成一个良性的循环：品牌影响力促销市场销售和技术创新体系建设，整体实力地提升又将拉动品牌的升值。 TCL誓将规模化走到底，赢得彩电霸主地位。TCL王牌在发展初期并不引人关注，而且其主业是竞争恶劣的彩电领域。在这种情况下，TCL坚持规模化运作，建立大产能的生产工厂。同时还积极地拓展和完善的营销络来支撑这种规模化生产，从而在市场上产生了规模化效益。随后，TCL还不满足于在国内市场的霸主地位，通过资本运作收购了德国施耐德、法国汤姆逊等彩电企业，并且获得了相关联的技术和营销络，成为全球最大的彩电工厂。最终，TCL将规模化优势发挥到极致，将生产基地遍布全球，并且成功实现了以中国为战略基地的全球化布局。在05年的彩电平板化发展趋势中，成功地运用规模化优势，等竞争对手将市场炒热后，迅速利用自身已经形成的价格、品牌等优势，实现了市场份额的最大化，即“小猪去敲门、大猪来吃食”的新智猪理论。当然，在TCL规模化的背后，还得益于庞大而有力度地销售络的支撑和相应的技术研发能力的坚持和积累，从而实现了配套性发展。 海信的技术路线值得尊重。海信一直由于坚持技术路线，从而在国内家电市场上形成了自己充满个性而独特的轨迹，最终却赢得了个性化、差异化的竞争优势。多年来，海信的发展一直稳步向前，规模不是行业最大的、品牌也不是行业最响的，但是产品的技术含量却是最大的。多年来，由于执著于技术，因此海久一直是国内变频技术的旗手和呐喊者，尽管市场份额和效益在短期内并不明显，但是却积累了先行者的脚步。而在近几年来，无论是成功收购科龙，重组新科龙的市场化运作，还是推出自主技术的电用视频芯片“信芯”，还在借助平板化发展趋势一跃成为国内彩电领域的最强大竞争者，这些都得益于海信对于技术的执著。 长期来看，对于众多家电企业而言，还是应该在运用比较竞争优势的基础之上，有计划性地将企业发展战略进行调整，特别是在技术研发上的投入力度要逐渐放大，既保证一定的市场份额保有量，还应该在做大之后寻求做强的资本和力量，最终实现企业的可持续发展。